在这个“变是永恒”的时代，已不允许我们打“资源争夺战”、“机会争夺战”、“价格战”这类初级战役，环境要求每个企业成长模式的转变和突破。这个问题在中国谈了很多年，但到底如何转型突破？如何从粗放经营走向集约持续的发展模式？

　　主持人何慕：我们今天探讨还是一个成长的问题，很多人理解不一样，有的人说要坚守，还有人说快跑。没有对和错，每个企业家，每个企业的追求不同。在座各位可不可以讲一讲您对企业发展的期望。

　　何永智：一个企业到底是先做强好还是先做大好，我的理解是不一定，在企业发展中要有一个试错的过程，把这些试错过程转化成你的经验，在这个过程当中不断总结，不断地做。这其中，坚持很重要。

　　侯嘉：我现在最不愿意听的就是做强做大，很多企业都嚷着做强做大，或者说上市，然而，很多企业也是在这个环节上死掉的。我做了小吃十几年，受了很多委屈，走了很多弯路，一直秉持着一份责任，在我看来，顺其自然地发展最好。

　　主持人何慕：明显看得出来，两位企业家对企业的成长步骤的安排截然不同。

　　赵志强：对于我们新创品牌而言，不发展就是死。我们这种餐饮连锁形式的生存之道就是如此，只有通过不断的发展，才能形成规模效应，才能立足。通过不断优化完善每一家店，保持一个新兴的生命力。

　　现在我们有一个么么咖啡，最近又收购了一个中式快餐盒乐便当，我们一直缺乏对中式产品研发，收购这两个品牌，可以直接与我们现有的披萨产品进行互补。品牌都会面临危机，如果有第二品牌，第三品牌支撑，企业的抗风险能力就会更强一些。永远不倒的企业就是最强的企业。

　　吴楠：对于我们来说稳妥才是最好的发展，然而，在餐饮行业，只要有竞争对手就不能够停滞，只要他在发展，你就得发展的比他还快。

　　B2B，B2C营销可能是未来餐饮发展的主路线，我们在今年年初的时候，也收购一些专门做电子商务的品牌，这些是为我们涉足其他一系列餐饮产业提前预搭的一个产业。没有任何一个企业敢说自己成功了，不管上市还是没上市，只要发展时间能够长，够稳妥，就是一个餐饮企业最大的成功。

　　主持人何慕：几位都讲待非常用心。对于赵总，我只想问一个问题，有了可乐并购不成功事件之后，朱先生可能重新审视一下汇源的未来，能不能透个底，汇源接下来发展的一些模式和目标是什么？是朝上游发展去垄断果园还是向下游继续做饮料？

　　赵金林：让百分之百中国人喝上百分之百的天然果汁，这是我们的发展目标。提出这个依据，目前在国际上喝饮料，喝果汁，人均消费在40公升左右，最高能达到70、80，而目前国内还不到2公升，所以发展空间潜力非常大。

　　只是中国市场还需要培育过程。因为果汁是一个跟农民打交道的产业，中国是一个农业大国，但是农产品附加值非常低，我们目前正向有机农业发展，一方面增加农民收入，另外一方面让消费者更放心。将来，我们可能会把餐饮，超市放在田间地头里，生产的产品完全都是有机的。我们是立志于走向世界的，我们一直朝着这个方向努力。

　　主持人何慕：能不能请诸位聊一聊多品牌、多元化在未来发展当中到底是可取还是不可取，合适还是不合适？

　　何永智：其实有80-90%企业都要走一些多元化的道路，主要看你怎样走多元化。例如我们企业也是一个比较典型的多元化企业，我最早是做火锅，但是当我到了一定规模的时候，我就开始做酒店，我做到第三年的时候就开始做工厂，完成我们一个比较完整的产业链。但是，做到最后的时候我又在做房地产，我不是做住的房地产，我做的是商业特色旅游房地产，因此都在做一个相关的产业。有一种说法不要把鸡蛋放在一个篮子里面，因此我总结可以多走一点多元化，但是不要走的太多，最多一到两样，把这两样做的很精很大，而且两种关联性比较强，这样就比较助推这个品牌。

　　侯嘉：这个多元化我是最不赞成了，现在实际上企业就是小而为，刚才讲成功没有止境，没有一个标准。我主张单元化，真正多元化顺其自然吧。

　　赵志强：我专注于餐饮事业，我认为今天我卖披萨也好，卖米饭也好，或者哪天我卖混沌也好。但是，我还是专注于餐饮，只要你是这个餐饮行业当中的，应该是有相关联性的，非多元化的。

　　吴楠：品牌再多也不一定是跨这个行业的，像在餐饮行业里，不论你做多少个品牌，只要把它做精，每一个品牌都有合理发展，这样就够了。

　　主持人何慕：汇源不用回答也知道，应该算一个多元化的企业？

　　赵金林：不算，我个人不赞成多元化。因为一个人也好，一个企业也好，精力、财力都是有限的，出现多元化跟中国改革开放以来中国人喜欢跟风、蜂拥而上有关，看到什么赚钱就去做什么。其实有句老话“360行行行出状元”，每一行都有做不完的事情，要达到多元这一级有很多事情要做。做一件事情必须做精做细。