在德勤对餐饮行业研究的2011年报告中，最值得投资的餐饮行业里，火锅排名第一。这个报告在小肥羊看来，是理所应当：“那是因为有小肥羊，他们也是在资本运作的角度来做的。因为有小肥羊才让他们看到了火锅的发展潜力。”

　　事实上，百胜一直愿意在给他带来财富的中国市场做些本土化的买卖。

　　想想看，在麦当劳(微博)还拿着两个牛肉饼诱惑食客的那阵子，百胜旗下的肯德基(微博)就开始把油条和烧饼融入洋快餐当中。但这些只是小试牛刀。在小肥羊之前，百胜的中国菜谱并不如意。

　　来看看百胜提供的数据——百胜中国事业部2010年在中国大陆新增500多家餐厅。目前，肯德基在700多个城市和乡镇内有近3500家餐厅。必胜客在超过130个城市拥有超过560家必胜客欢乐餐厅。而其创办的东方既白只有20家左右。

　　虽然百胜用了20年布局肯德基和必胜客才取得良好的业绩，但从2005年诞生的，真正意义上的中式快餐——东方既白却始终没有跟上百胜的脚步。

　　这个品牌是苏敬轼一手创立的。按照他的描述，“百胜全球的高层们早就认识到中国人对食物的认真和虔诚，也看到了中国餐饮市场的庞大，只是他们不知道该如何做才能获得更多。”

　　东方既白的名字来自苏轼的诗词，唯美浪漫，跟名字直白的小肥羊比，它定位中端市场，用肯德基的理念和服务来销售糖醋小排、酸豆角和米饭——要知道，从 2005年开业以来，直到2008年它才从自己出生的故乡上海向外扩充了第一步。而这期间，东方既白一直在研究令人头疼的中餐标准化——也就是如何让所有餐厅的牛肉面吃起来是一个味道。

　　然而这种试水并不算太成功，爱吃中国菜的中国人并不买账。有人在网上发帖说，如果百胜不投入大量广告进行宣传的话，很多人都不知道东方既白是做什么的。

　　“东方既白从一个从商的角度来讲没有失败，只是发展速度慢，我并没有见过他们的报表，不知道是盈利还是亏损，如果是亏损那才是失败。”小肥羊接受新金融采访的管理人员说。

　　一直做西餐的百胜，在中餐市场上活跃但动作缓慢。而也就在东方既白出世的转年，2006年，百胜通过西班牙基金3i入主了小肥羊的董事会。那时候，更多的人相信，百胜就已经开始觊觎小肥羊。

　　在小肥羊的工作人员看来，百胜收购小肥羊是一件非常值得的事情。这些餐饮业的行家里手，除了看重百胜的管理和资金外，也非常重视自身的影响力。这不仅仅源于小肥羊的业绩，就连社会机构也对火锅业表达出实在的看好。

　　在德勤对餐饮行业的研究的2011年报告中，最值得投资的餐饮行业里，火锅排名第一。

　　在小肥羊看来，这个报告出具的结论是理所应当：“那是因为有小肥羊，他们也是在资本运作的角度来做的。因为有小肥羊才让他们看到了火锅的发展潜力。”

　　“从资本的角度来看，百胜收购小肥羊还是看重这个市场带给它的利润。”小肥羊的工作人员认为。

　　但即便如此，那个让百胜烦恼的中餐化标准——所有餐厅吃起来都是一个味道——在小肥羊身上早已实现。尽管火锅的制作方法和煎炒烹炸的中国菜比起来，过于简单，但百胜依然可以从中学习到经验。

　　收购后的战场

　　在小肥羊未被收购之前，一位百胜的中层管理人员曾对新金融记者说：“不知道公司是否很自信已经对各个方面做了一个考量，还有就是可能会请一个高手作为总经理。这个人应该不是外来人员。现在硬着头皮也得往下走。但是，未来，真的……”

　　在卢文兵把持小肥羊的时代，这个野心勃勃的火锅产业，也在向国外扩张。美国小肥羊的门店是在2006年8月31日开业的。并且，起初看起来还不错。数据显示，2007年美国小肥羊税后利润为15.1万美元；2008财年净赚20.1万美元。但在美国和其他地区的小肥羊全部为直营店，在国外建店成本极高，管理也是大问题。因此在其后的2009年10月，美国小肥羊的净利润下降至8.5万美元。这一年，小肥羊对外宣布向合作伙伴Wang Fang转让美国小肥羊69%的权益，而后，美国小肥羊就不再是小肥羊的附属公司。

　　2006年7月26日，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司和英国最大的创业及私募投资机构3i及西班牙普凯基金达成合作意向。3i和普凯基金以总计2500万美元的投资获得了小肥羊公司20%的股份，其中3i获得16%的股份后顺利成为位列小肥羊创始人张钢之后的第二大股东，普凯基金则获得了4%的股份。除了股份之外，3i还获得了小肥羊董事会当中的两个董事席位。当时，3i委托两位餐饮行业内的专家：汉堡王前任国际业务总裁和肯德基中国香港地区现任行政总裁代表自己出任小肥羊独立董事。

　　美国小肥羊的遭遇，实际上是复制了小肥羊在加拿大和日本控股公司的下场。这些因为管理链条过长、成本过高的直营店，后来悉数被转让，除了港澳之外的门店全部转为加盟店。

　　这一点成为小肥羊退市后的一个焦点。人们现在把目光集中在锡梓英的身上。而之前，并不是所有百胜中高层都对未来抱有信心。

　　在小肥羊未被收购之前，一位百胜的中层卢勇(化名)曾对新金融记者说：“不知道公司是否很自信已经对各个方面做了一个考量，还有就是可能会请一个高手作为总经理。介于我们和中餐之间的一个管理高手来操盘这件事，也不好说。但按照公司一贯的逻辑，这个人应该不是外来人员。现在硬着头皮也得往下走。但是，未来，真的……”

　　依现在的结果，当年的担心由新上任的锡梓英承担。关于这个曾经肯德基的经理，资料并不是很丰富，但还好，熟悉小肥羊的苏敬轼还在。

　　人们曾将小肥羊的外扩寄托在百胜，或者是苏敬轼身上，而凭借百胜在美国本土的力量——虽然这几年其主要业绩增长都来自中国，但近水楼台，小肥羊的全球扩张也许会比原来更加顺利。

　　但这一点，熟悉百胜内部的知情人士则认为，“当时，苏敬轼是中国地区的CEO，是不可能在别人的地盘上有所作为的。”

　　不仅仅于此，在收购之前，百胜内部曾有很多焦虑。卢勇曾说：“现在小肥羊特别愿意(被收购)，特别高兴。尤其，百胜又是个不错的品牌，他们很有面子。可以嫁个好人家。”

　　但不论在那时还是现在，百胜依然要面对小肥羊多如牛毛的加盟商。在百胜看来，与肯德基专业的加盟相比，小肥羊的加盟商混乱之极。百胜对加盟商要求极为严格，内部遵从“扶上马，还送一程”的原则，为的就是今后方便管理。

　　但反观小肥羊，虽然卢文兵曾经为了品质，牺牲掉很多加盟商，扩大直营范围，但加盟商的素质与肯德基却不能同日而语。这一点，卢勇认为：“小肥羊管理层的核心价值观有问题。”

　　“小肥羊的加盟商相对而言比较复杂。不像百胜的加盟商，百胜对加盟商的管理是系统的，需要不折不扣地执行。还有小肥羊那些原班人马，怎么参与到企业的管理中，有很多需要调和的东西。其实，我们自己来聊这件事的时候，也不清楚将来要把小肥羊怎么样。可能高层、集团会有一个战略或者更加深远的考虑，但细则的东西，肯定没有。”卢勇去年的话被复制到今天，颇有些玩味。但那时他也说：“百胜已经跑在前面了，所以要‘永远跑在前面’。”