2010年春节前夕，Maggie随老公从上海回安徽滁州公婆家过年，正赶上当地第一家肯德基开业。
   
    “我们驾车经过时，看到店里满满扑扑全是人……”Maggie在大众点评网评价说，“年初三我带着老公的两个侄子去光顾，愣是排了大半小时队才买到。”这样火爆的场面，想必是生活在上海的Maggie多年不曾体验过的。
   
    城区人口只有50万的滁州，热情迎接肯德基的到来。这种“尝鲜”心理带来的“开门火”场面，几乎出现在时下中国任何一个肯德基刚刚进驻的城市。
   
    根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团（Yum!Brand，下称百胜）中国发展的第三方商业调研报告，2009年度在中国新开的500家门店中，有140家肯德基都开在中西部地区。此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。
   
    正是依赖在中国的这一策略，百胜去年美国本土营业利润出现高达23%下滑的同时，整体营业利润反增长5%，达到15.9亿美元。据百胜财报，去年中国市场营业利润同比提高9%。百胜中国区（包括中国大陆、泰国及中国台湾的肯德基）以全球最高的毛利率，实现销售收入36.82亿美元，这一数字占到公司全球收入的34%。中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场。
   
    这家旗下运营着包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个知名餐饮品牌的公司，已越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。面对“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是：退守欧美，“押宝”中国。
   
    向六线城市进发
   
    “在中国，我们的餐馆网络已覆盖650个城市……我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。”在发布财报的分析师会议上，百胜副总裁蒂姆·杰赛克（Tim Jerzyk）试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，拿出自己的老对手——麦当劳来做参照物。
   
    在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳远远甩在后面；但在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。截至2009年末，百胜在中国拥有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。
   
    杰赛克告诉分析师，到2020年中国将有5亿城市中产阶级，而在完成对中国的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。“麦当劳在美国的年平均单店业绩为200万美元，我们只做到140万美元，我们还有很长的路要走。”杰赛克始终坚信“押宝”中国的决策是正确的，“现在的要紧事，是要发挥我们的品牌能量。”
   
    在杰赛克看来，发挥品牌能量的方式就是加速开新店，尽快抢占市场份额：1987年11月12日，肯德基在北京前门开设了在中国的第一家餐厅；至2003年初，肯德基在中国发展至800家门店。此后，百胜在中国市场的扩张提速，每年新开门店的数量，提高至2003年的接近300家。2007年后，百胜继续在中国市场保持了每年开设500家新店的扩张速度，在短短三年内就在中国大陆开了1500家。
   
    2009年全年，百胜在全球新开的1470家餐馆中，有509家开在中国大陆，占到全球新开门店总数的34.6%。仅仅是四季度的90天中，百胜就在中国迅速开店205家。
   
    百胜勇于充当第一个大举杀入中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看中类似滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力成本。因为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约到期而失去一些旺铺。
   
    一份百胜给投资者提供的中国业务报告显示，目前分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店在1700家左右，占肯德基全国门店近六成的比重。百胜认为，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢，而二三线城市的压力也在不断增加。
   
    甚至有百胜内部人士对外透露，1%-2%的负增长是目前可接受的现状，而分别拥有200家和300家餐馆的北京和上海市场，2009年单店销售业绩较年初计划实现业绩分别少了5%和7%。
   
    在四线至六线城市开新店，受经营场地的空间局限，还不得不作出“限制人数”的规定。滁州的消费者也许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯德基总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场巨大的消费潜力。
   
    知情人士透露，肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”要求包括：城镇居住人口在20万以上；餐馆年销售规模达到四五百万元；物业租金仅是一线市场的一半。百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司作决策和财务评估。公司允许有20%的新店在第一年不盈利。
   

    麦当劳留守大城市
   
    中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价称，百胜在中国的经营业绩明显优于同业竞争者，是因为在企业文化方面，百胜更关注中国本土消费者。在维持企业标准化与满足本土消费者需要这两方面，百胜维持了很好的平衡度。
   
    品牌中国产业联盟连锁专业委员会执行理事长李天认为，百胜拓展中国市场，面临的挑战在于标准化和本土化之间的矛盾。“百胜能做大做强的关键优势，是有能力对数千家门店执行严格统一的标准化管理，所以它的经营模式可在全国各地快速复制。”李天指出，面对中国丰富的饮食文化，百胜要赢得消费者认可，就要不断研发符合中国人口味的本土产品。如何在数千家餐厅，实现对本土化产品从原料供应到生产成品过程的标准化管理，是一道难题。
   
    这正是百胜集团中国事业部总裁苏敬轼要解决的问题。2008年3月，苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。在加速开店“强攻”同时，由苏敬轼带领的百胜中国团队，也努力尝试从“因地制宜”、积极推进本土化的思路来完成对中国市场的“智取”。
   
    从2月初开始，很多城市的肯德基开始供应“鲜四宝粥+培根鸡蛋灌饼+法风烧饼”早餐套餐。这份完全“中国化”的菜谱，显示了百胜中国的本土化。
   
    肯德基多年来基本保持了“一月一新”的新品发布节奏，在肯德基的菜单中，除了传统西式快餐中的炸鸡和汉堡，还增加了鸡蛋灌饼、蛋挞、油条和粥……越来越丰富的中餐被推出。
   
    截至2007年底，肯德基在中国有500多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。据统计，中国供应商提供的食品原料，目前已经占到肯德基采购总量的90％。最近两年，肯德基员工已实现99.9%本土化。
   
    同为从美国走向全球的快餐连锁企业，但在针对中国市场的发展策略上，麦当劳作出完全不同的选择。
   
    在全球拥有约32500家门店的麦当劳，2004年以来全球仅增加了2000家门店，其扩张速度远远落后于百胜。截至2009年末，麦当劳在中国的门店总数为1137家，而与中国隔海相望的日本拥有的麦当劳门店高达3714家。
   
    麦当劳（中国）有限公司（下称麦当劳中国）首席执行官曾启山今年1月末在深圳的一场品牌战略发布会上表示，2010年麦当劳将继续攻占发达城市，新开设超过150家分店。
   
    麦当劳中国首席市场推广官张家茵则向本刊记者透露，麦当劳2010年的开店布局将继续分布在省会城市和东部、南部发达城市。产品方面，多年来麦当劳一直固守传承自美国老家的几款核心产品，本土化研发远没有百胜积极。
   
    一位餐饮业内人士分析，麦当劳在中国市场的发展策略，可以说固执，也可以说稳健；之所以这样，一方面是公司企业文化的影响，同时也是两大巨头相争而必须要采取的差异化发展。
   
    麦当劳一位内部人士则向本刊记者解释说，一线城市虽然目前开店数量已趋饱和，但随着城市化进程的扩大，依然存在很多开店机会。此外，聚焦于经济发达的一线城市，消费水平即使在宏观经济环境不利时，也能保持相对更为稳定和积极的消费热情，这是麦当劳获得稳定收入的重要保障。
   
    有业内人士向本刊记者透露，原来百胜希望在2009年四季度努力挽回同店销售（same-store sales）下滑趋势，但因麦当劳在该季推出促销折扣近40%的“15元套餐”营销策略，此举令百胜不仅未能三季度1%的负增长，反而再失2个百分点，同店销售增长水平为-3%。
   
    单店“负增长”之困
   
    同店销售业绩的下降，正是外界对于百胜在中国高速扩张最担心的问题。百胜提交给投资者的业务总结数据显示，2009年百胜中国整体同店销售业绩出现3%的负增长。从2009年夏天起，市场人士开始注意到中国市场出现连续数个季度单店业绩下滑的局面，猜测原因则多归于百胜快速扩张策略。杰赛克代表公司对外否定了这一猜测。
   
    “尽管单店销售增长率在2009年四季度下滑了1%，但我们的营业利润仍保持了25%的高速增长，平均毛利率接近20%，而平均单店销售额保持在每年140万美元。”杰赛克试图将市场的注意重心调向整体营业利润。
   
    在分析师一再追问之下，百胜董事局主席兼首席执行官戴维·诺瓦克（David Novak）对中国市场难看的平均单店销售成绩给予了更为中肯的回应。
   
    “2008年末，中国的消费开始下滑，从那时起至今，我们真的还没有看到太多变化。2009年全年，百胜中国的销售业绩都在经历着宏观经济方面带来的挑战。”诺瓦克解释，受宏观经济的冲击，2009年在中国沿海高出口型城市的可比同店销售业绩下滑5%，而在低出口型城市同店销售仍有3%的上涨，“所以我们的策略是更多关注和发展出口产业比例较低的中西部市场。”
   
    据了解，目前中国市场中，按区域划分，发展最具活力、收入增长最快的地区主要集中的东北、华北和西北市场，上述地区的门店占据肯德基中国门店的20%。

    
    一位在肯德基工作多年的区域经理也向本刊记者证实说，一线城市往年可以有3%-4%的单店销售增长率，如今这一繁盛局面很难再重现。2%-3%的增长率是一个比较理性的数字。然而，在受出口放缓影响相对较小的东北和中西部地区，一些地区最好的门店甚至还赢得了10%-20%的单店销售增长。
   
    高速的开店扩张步伐与保持单店销售增长，本身是一对矛盾。有调研数据显示，1995年，在肯德基与麦当劳这样的西式快餐品牌在中国快餐市场“独步天下”的时代，单店年平均销售额可达到1130万元。现在，肯德基餐馆已经覆盖中国六百多座城市，从2006年到2009年，仅用了三年的时间就让门店总数翻了一番，所以750万元的平均单店销售业绩已属难得。
   
    诺瓦克本人坦言，造成同店销售业绩下滑的另一原因，正是由于“同一城市的第二轮新店布局，受地理位置影响很难达到第一轮布局门店的效益”。
   
    为了应对宏观经济的不利影响，百胜一方面靠继续保持高速开店来保证营业利润整体较大幅度增长，另一方面则设法在约占经营成本37%的原料供应环节加强了与供应商的讨价还价，此外通过增设外卖服务、延长营业时间以及各种价格促销手段来提高单店销售水平。
   
    单店业绩下滑，对于连锁企业来说，无论如何都不是一个乐观信号。所以，尽管2009年百胜在中国地区的营业利润率高达25%，但百胜高管依然谨慎预计，2010年中国大陆的经营利润有可能完成一个15%的增长。
   
    诺瓦克表示，“中国一线城市市场的快餐以及餐馆服务业的竞争在加剧，但记住，百胜在中国650座城市布局开店，是一个很大的网络覆盖。在很多城市，我们是惟一的餐馆和快餐店。我们不知道中国市场消费水平何时、以何种方式回暖，但依靠我们在中国打下的基础，反弹到来时，我们会比其他任何一个竞争者都要处于一个更有利的地位。”