近期，太太乐总裁张西强接受采访时，对雀巢公司在全球与中国的发展进行了回顾，并对公司的未来战略做了深度解析，受到了广泛关注。
    在雀巢中国的并购史，同时也是在中国合资公司的发展史上，太太乐应属最成功的案例。在合资企业平均寿命只有2.6年的情况下，太太乐面对激烈的市场竞争18年不倒，2016年的销售额突破了50亿，建立了全国十万分销商联盟，目标紧盯中国三个“四亿”市场——网民、大妈、农村，为雀巢在15年间带来了超过23倍的投资回报。

太太乐总裁张西强

    2016年雀巢完成了对太太乐的全资收购，创始人兼总裁荣耀中在2016年年底宣布卸任，由当时在雀巢大中华区任职的张西强接替总裁一职。

    问：太太乐百亿目标下的新战略是什么？
    答：第一步：充实已有品类，毫不犹豫做渠道下沉，深入农村市场。
    第二步：加大创新，推出符合消费者需求的新品。
    第三步：布局优质资产，适当时机考虑收购。

    张西强表示调味品是一个被忽略的能够诞生下一个巨无霸公司的品类。
    调味品是一个既传统又现代的朝阳产业，未来必定会有巨无霸的公司诞生。根据UBS瑞银对调味品行业的分析：2015-2020年，调味品行业将有11%的复合增速，而产品的升级是主要增长驱动力。
    目前中国的调味品平均价格远低于世界平均水平，以台湾地区为准，UBS估算，国内调味品的平均单价还有70%的上升空间，随着消费者需求的变化，有望推动调味品行业的持续升级。

调味品企业利润增速最快

    调味品作为一个高频、刚需、规模大、增长快的市场，之前一直被大家忽略。但是这两年，我们看到了海天酱油市值突破千亿，上市公司已经超过五家，此外还有若干非上市的成功企业，如老干妈、王守义十三香等。海底捞、饭爷等新进入调味品领域公司的表现也引人关注。这是一个一直被低估潜力巨大的，刚刚发展起来的市场。相信，这也是雀巢加大中国调味品市场投入的原因。
    近年来太太乐除了纵深发展鸡精类系列，针对农村市场开发新产品，还推出了味精系列、酱油系列、鸡汁系列、酱类系列、油品系列、香辛料系列、清真系列等8个面向普通消费者的系列产品。早已不是一家单纯的鸡精公司，年销售额过50亿的太太乐已经是一家综合调味品公司。

    过去，美极被雀巢定义为重要的全球战略性公司品牌，太太乐则属于本土品牌。而在太太乐被雀巢全资收购以后，这一战略定位随之改变。
    如果说过去，创始人荣耀中掌舵下的太太乐的目标是让中国的十三亿人尝到更鲜美的滋味，那么，太太乐新总裁张西强的目标是致力于为全人类的鲜美生活提供中国的解决方案。接任太太乐总裁的张西强是2012年惠氏营养业务被雀巢收购后加入雀巢集团的。

    问: 太太乐鸡精已经从13万吨实现了18万吨产量的突破，未来应该不止做鸡精领域的全球第一吧？有什么未来重点布局的新品类吗？

    答:其实鸡精的产量已经超过18万吨了。
    看产品的话，量最大的还是鸡精，我们分成100g、200g、454g和1磅四种不同规格的鸡精产品，针对不同的消费人群。

    鸡精业务线除了主流的鸡精产品之外还有鸡粉、蘑菇精、文蛤精等。
    我们目前的产品品类，除了耳熟能详的鸡精，还有一个大品类就是鸡汁，用于做面煲汤的。原来生产线上蒸鸡肉的鸡汤是扔掉的，非常浪费，现在这样利用起来提升了原材料的利用率。
    鸡汁产品我们是从2004年开始做，目标市场主要是在餐饮渠道。

    现在太太乐已经成为雀巢的全资子公司，我们也有雀巢的产品，包括美极鲜味汁、美极土豆泥。
    美极是全世界分布最广的品牌，在欧洲、美洲、非洲都很常见，未来美极中国会继续发力。
    我们还有辣的调味汁、调味料，主要目标市场是餐饮渠道。

    我们现在针对To B客户，主要分成三大块在做，第一块是零售，像宝洁、多美滋、惠氏、雅培、达能都在做；第二块是餐饮，餐饮做得人比较少，只有像我们这种企业，或者这种品类，才能去做；第三块，我们最近在推定制化的服务，比如阿里巴巴公司的园区有4万人，我们为阿里园区的食堂运营商提供中央厨房的解决方案，你用我们的几个调味品，做出好吃的菜，我们给你开发500个新菜，丰富你的菜谱，而且是用我们的产品做出来才好吃的。
    这种针对大公司的定制化服务，增长非常快。
    问：在大众心目中，太太乐就是鸡精，但是看到很多新品以前都没听说过，竟然连绿豆汤都有。这代表着什么？
    答：我们的公司叫上海太太乐食品有限公司，我们也早就想走出这一步，不只是调味品综合公司，这一步，我们一定会往前迈出去，我们希望提供整个家居厨房的解决方案。
    家庭的厨房，我们围绕食品在做，食品里不止调味料，我们在想一些细分的休闲品类，就像土豆泥。我们也有推食用油，葵花籽油。太太乐的芝麻油也在发力，做的不小，太太乐对质量的要求非常高。

    我也正在做未来的计划，大的战略基本上分两块——第一块是把已有的产品品牌做深，开发细分新品，将渠道继续下沉，同时在“一带一路”的历史机遇下，拓展国际市场，目前我们国际市场已经有超过一亿的销售额，未来还会继续增加。

    第二块就是围绕着现有品牌做宽度，开发符合消费者需求的新品类，增强雀巢集团旗下三大调味品品牌的协同效应。

    问： 可以具体说说如何将品牌和产品做深做宽吗？
    答：我们之前是把太太乐做成鲜味科学的专家，只要想到鲜就能想到太太乐，只要想到太太乐，就能知道鲜是怎么回事，对人类有什么贡献，我怎么样体现健康的鲜，对我的生活有很大的愉悦。
    美极希望做成高端的品牌，适合年轻人的调味品及食品品牌，让年轻人对这个高端品牌有好感，这是品牌的宽度，定位非常精确。
    同时要做深度，深度就是在每个品牌下，把品牌的衍生价值最大化，比如太太乐不止是鸡精，要做麻油、料酒、醋、酱油、拓展更多品类。

太太乐的农村鸡精品牌：天天旺

    过去在推新品方面没有使劲发力，主要还是和雀巢内部的沟通有偏差，没法说服雀巢加大投资。做新品都是要有巨大的投资，外资在国内的投资策略相对本土市场还是要谨慎保守很多的。
    太太乐和雀巢过去是若即若离的关系，雀巢觉得太太乐做的非常好，这是事实，这么多年从0起来，做到全球第一。同时太太乐觉得雀巢批准流程比较复杂，使得两方面都没有一个协同效应，太太乐自己管自己玩，孤军奋战。
    除了在质量上，在安全上，雀巢给太太乐很多指导和帮助，雀巢的质量安全管理系统非常成熟，但是你们想开拓新市场，流程批起来太难了，要申请一点钱做新的产品投资要十几个人搞来搞去，太太乐做好自己生意的独立性很强，但是利用雀巢的借力就非常难。
    未来就会好很多，我因为是雀巢集团过来的，明白双方在想什么，原来太太乐有4000人，我是第4001人，有信心把双方的利益沟通协调好，让这个企业发挥更大的价值，创造更大的价值。

    每天车间都会蒸五万只鸡，用于鸡精产品生产
    问：太太乐未来会有收购的动作吗？
    答：第一步，做好目前的，所有品类做宽做深；第二步，开发符合消费者需求的新品；第三步，不反对任何形式的合作。
    代加工、合资、收购都不反对，只要能帮雀巢太太乐增长利润的机会都不反对，这是我未来非常重要的战略任务，我们也在紧锣密鼓的布局。

    问：您觉得小型创业公司如何把握住消费者的痛点和市场空白，创业时期最大的挑战是什么？
    答：小型创业公司的增长会很快，但很多是昙花一现。我觉得有几点：第一点是长期承诺，就像太太乐和雀巢对消费者是长期的承诺。这很容易说，但做到真的不容易，这代表着对质量和安全的投入。
    因为我们不是做一两年，就不会急功近利。这是非常关键的一点。很多小的调味品公司是赚一票就走，不会在调味品领域苦苦地用心做。

太太乐鸡精生产线

    调味品是一个比较苦的行业，食品安全投入需要特别高，目前来看，人才没有往调味品行业流，都往电商和互联网公司流了。
    宝洁的人都去阿里，快消品往金融保险走，钱生钱快。而我们调味品，一包鸡精就两、三块钱，挣几分钱。第二点，建立管理体系有壁垒，要有投入和技术支持，像太太乐，我们已经花了30多年，持续不断地在投入。
    问：我们发现调味品行业在包装和营销方面都做的非常低调，这是为什么？
    答：关键是没有人才。人才都在我刚才说的那些行业。
    我要先把太太乐做好，我有很多事情都在安排，明年会有一些变化，后年会有很大的变化。
    问：目前国内的鸡精市场竞争情况怎么样？
    答：非常惨烈。根据尼尔森报道，我们占52%的市场份额，家乐占7%。
    在华南，华西地区还有一些品牌，比如莎麦、国泰、达桥、味好美。
    在鸡精行业尽管太太乐占半壁江山还要多，但竞争依然激烈，想一统天下非常难。
    很多人走的是非常低端的价格路线，对利润要求不高，对品牌的投入很小，对人员的投入很少，使得他可以卖很低的价钱，尤其是在农村市场。
    中国6-7亿的中产阶层，剩下的是农村市场，小作坊来捞一票就走，成本低确实有竞争力。一个小品牌一年卖2000万，赚100万，很舒服。
    问：目前餐饮渠道占到公司销售额的多少比重？
    答：一半以上。零售目前品类的增速是在下跌，餐饮渠道在增长。2016年，全国餐饮门店突破602万家，餐饮市场收入达35799亿元。

    问：听说之前雀巢主管的零售业务利润经过你的接手利润很快上升，能说一下具体经历吗？
    答： 我在雀巢时花了非常多的时间精力，在合适的时间做正确的事。
    雀巢的产品都不错，但是会面临团队执行力差的问题，导致产品的分销铺市有问题，消费者的沟通教育或者是团队激励文化方面有提升空间。
    铺货执行不到位，消费者就不知道去哪里找你；团队的激励机制不完善就会造成团队兴致低落，经销合作伙伴就容易一堆怨言。
    我把那个部门20年积累的问题都解决了。我也是从惠氏CFO转去做雀巢零售总监解决了历史遗留问题、团队执行力和文化建设问题。
    在加入雀巢之前，我曾服务过化妆品公司羽西，后羽西被欧莱雅收购，后来在惠氏做奶粉和营养品业务，先是被辉瑞收购，后来雀巢又把惠氏买了下来，我经历了好几次这样买来买去的组织变动。
    （此文图由太太乐提供）