在中国，说起肯德基，不断更新的门店数字似乎已经不是一个值得谈论的话题，因为它远远领先同为美国籍的竞争对手麦当劳；本土化的商业模式似乎也不再需要评说，因为事实证明了这一模式的成功。那应该用什么样的视角来关注这样一个有着洋血统，却讲着一口流利中国话的品牌？

　　2010年的肯德基给出了答案。人们在某一天突然发现肯德基广告之后的那句耳熟能详的“有了肯德基，生活好滋味”被“生活如此多娇”所取代，这句似曾相识的话瞬间引来了广泛关注。这其中，有质疑，有调侃，也有着不理解，但同样也可以听到赞许和惊喜的声音。甚至有观察人士表示“肯德基成为了一个有阅历的品牌”。

　　“口号的改变，是希望消费者对肯德基品牌能有更全面的认识。”日前，作为新口号的创作者，百胜中国的掌门苏敬轼接受专访时如是说。

　　口号之变

　　2003年，麦当劳在全球推出新口号，被诠释为品牌形象的一次重大改变。“I’m　lovin’ it”落地中国直译为“我就喜欢”。时隔7年，肯德基全球喊出了“So good”，中国肯德基对此有着自己的解读。2010年6月1日，伴随着中国大陆第3000家餐厅在上海的开业，中国肯德基同步启用全新品牌口号“生活如此多娇”。

　　苏敬轼告诉记者，当初如何翻译这句话，着实花了一些精力。和团队开会讨论就有许多次，不过大多数人还是沿袭直译的思路。不过在他看来，这句英文直译过来的意思不太能被中国消费者所理解。以中文的博大精深，应该可以找到一句传达相同意义但却更有意境的话语。

　　最终，拥有深厚文学功底的苏敬轼出人意料地向伟人致敬，想出了“生活如此多娇”。这在肯德基内部最初几乎是遭到了全部人的反对。但有趣的是，在之后的几次讨论中，赞成者越来越多，体会也越来越深，而这也为准确对外传达“多娇”精神奠定了重要基础。

　　在苏敬轼看来，肯德基打造新快餐的核心策略没有改变。如果说之前的“生活好滋味”还只是停留在“好”的层面，那么如今的“多娇”，意境更加丰富。“认为这个口号好，也是觉得有前瞻性，我们的目的就是这样，真实表达我们希望达到的境界。”

　　事实上，在对外传播的初期，许多消费者通过网络调侃“多娇”，并衍生了许多版本。而这也在苏敬轼的预料之中。“对消费者来说，有没有肯德基，我们的生活都应该多娇一点，这符合现代社会的需求。这应该是我们所有人追求的境界。”苏敬轼表示，“有一些插曲也挺好，可以让这个概念更广泛地影响更多的人。”

　　油条中的中国哲学

　　如今肯德基的长期菜单已经从最初的8种发展到了现在的59种，并且一直保持着每年20几款新品的推出速度。对肯德基而言，“传统洋快餐”老三样的时代已经成为历史，取而代之的则是“新快餐”。

　　面对如何保持持久创新能力的问题，在苏敬轼看来似乎不是问题。“我们中国人有一个优点就是有自己的东西，还很愿意吸收别人的精华，在这个过程中有一个很好的均衡，海纳百川又能兼收并蓄”，“另外一定要非常了解消费者，关注他们生活中的变化和需求。”基于这一认知，肯德基创新的能量源源不断。

　　2002年，肯德基推出了中国老百姓耳熟能详的早餐粥；2003年，带有浓厚中国气息的老北京鸡肉卷上市；2008年，是“安心油条”的舞台，还有融合了四川风味的第一款牛肉产品“川辣嫩牛五方”；2009年，“法风烧饼”疯狂了一把；2010年更是将本土化进行到底，“醇豆浆”已经足够吸引眼球，但随着“开饭了”传遍大街小巷，肯德基还高调推出了米饭产品。

　　这让外界越来越看不懂肯德基。与同为美国快餐的麦当劳相比，肯德基的“洋”味越来越少，甚至有些人接受不了这种改变。但肯德基越开越多的门店，和在百胜全球越来越高的利润份额又是不争的事实。至少说明一点，中国力量不可忽视。

　　“做餐饮，消费者是愿意接受你的多样化的，关键是能不能做好，能不能做到。我们这个行业就是有这个机会。”苏敬轼对此胸有成竹，但同时也指出，肯德基的本土化不是一味照搬，创新的元素随处可见。

　　“比如说油条，就有很多的改进。传统油条中是加明矾的，但大家都知道这是不允许的。外面的小作坊很难监管，但肯德基绝对不行。所以我们推出了不加明矾的‘安心油条’。关键是消费者觉得还不错。再到后来，又有了霜糖油条，这也是一个创新。油条加糖在以前是没有的，但有别的东西加糖，国外也有很多蘸糖的食品，所以，我们把它们结合起来了。现在卖得很好。超市也开始有了类似的东西。”苏敬轼饶有兴趣地向记者介绍。

　　品牌如同一个人

　　截至2010年，肯德基在内地的门店总数超过了3000家，而且依然以平均每天开出超过一家店的速度快速增长。这3000家门店遍布在大、中、小城市，甚至到了村子里。相比之下，麦当劳在中国却只有这个数字的1/3。

　　对此，美国《财富》杂志评价说，百胜餐饮集团在中国市场的成功，起到关键作用的是其中国事业部掌门人苏敬轼灵活机动的管理方式。

　　但说起品牌的成功，苏敬轼却有着很苏式的解读。

　　“我当然希望消费者接受我们，成为他们生活中很重要的一个品牌。但我决不希望它只是一个会赚钱的品牌，这样的品牌不会让人尊敬，我们的员工也不会喜欢。品牌就像一个人，如果只有贪婪，是不会有朋友的。品牌对自己一定要有期许，有完整的人格。只有为群体做贡献、诚信的、有良好道德价值观的品牌，消费者才会衷心接受。这也是我们员工希望看到的。”

　　因此，苏敬轼希望肯德基这个品牌可以真正地走进消费者的心里。不仅用美味的产品抓住他们的胃，还能承担更多的社会责任，和他们做朋友。但绝对不只是一味单纯的捐钱。

　　肯德基要做就要做出自己的特色出来。面对“垃圾食品”的诟病，“新快餐”的推出可谓苏敬轼下的快、狠、准的一步棋。但这些高屋建瓴的理论，老百姓看不懂，所以横空出世了肯德基三人篮球赛。“我们当时推动‘天天运动，健康一生’的理念，目标是要普及化，所以就选择了篮球。另一方面，我们的店分布全国，是普及这个项目的基础。”谈到这个由苏敬轼亲自设计、督战的项目的时候，苏敬轼的自豪溢于言表：“我们绝对不是做秀。这个赛事不是为少数人、专业高手设计的。不收任何费用、门槛低，就是为了让更多的普通孩子来参与。现在每年比赛还没开始，就已经有许多人跑到餐厅来报名了。”

　　为了做好这项赛事，苏敬轼要求所有的门店经理在周末的时间走出餐厅，到篮球场上去组织比赛。要知道，周末是餐厅生意最好的时候。在当时，这是很多门店经理所不能理解的。但是现在这些门店经理不仅成为组织篮球比赛方面的专家，更重要的是他们和这些年轻人成为了朋友。

　　“这对品牌是很好的事情。虽然投入非常大，但我认为值得。我们的员工大多都是年轻人，应该能够，也必须要走到年轻人中间去，真正地了解他们。这是我希望看到的品牌效应，也是真正意义上的‘立足中国，融入生活’。”

　　这或许正是肯德基蝶变的真实原因。

　　重磅对话

　　苏敬轼：20年不辱使命

　　商业模式要与时俱进

　　《华夏时报》：本土化已经成为了跨国公司在中国发展不可避免的一个话题，而长期以来，肯德基在这方面一直走在前面。作为一个美国快餐的代表，肯德基在本土化与洋血统之间如何把握这个度？

　　苏敬轼：这个度是很有意思的事情，你认为度在哪里，亘古不变吗？暂不说品牌，中国人对西方文明吸收的度是什么？我觉得是与时俱进。不是一点不拿，也不是全部跟国际接轨，我们强调中国特色。海纳百川又能兼收并蓄，这是一个很好的精神。

　　从品牌来说，跟这个有点像。任何企业都不需要过度的坚持。即使在美国，也需要海纳百川，吸收各种新鲜经验。肯德基是美国背景，消费者也希望我们把美国好的东西带进来，但绝对不是全部照搬，还要看中国消费者是否喜欢。

　　《华夏时报》：肯德基每年都要推出20多个新产品，对于工业化快餐来说，这是一个了不起的事情，肯德基如何保持不断的创新能力？

　　苏敬轼：首先要了解消费者。当然消费者也分很多层次，这其中的关键是主要消费群，关注他们生活中的变化；另一方面就是要观察别人怎么做。创意决不是一家的事情，别人的创意和动态可以给你启发，但要有一个广阔的视野和敏锐的嗅觉，举一反三；另外要充分发挥团队的力量。人的脑袋是很神奇的。只要善于学习和思考，在某一个瞬间，好的主意就有了。

　　《华夏时报》：前段时间，麦当劳高层提出“过度本土化非最佳经营模式”，您怎么认为？

　　苏敬轼：餐饮的需求是广博的，应该百花齐放，不可能每个品牌都长得一样，大家应该各有各的定位。肯德基花费了很长时间锻炼出了走这条路的能力，而且是可以长久持续下去的能力。肯德基做出这样的选择，认为是主流，因为代表了许多人的意愿，但绝对不是全部，消费者的需求是多样化的，其中也包括想吃到正宗的美国食物，原汁原味，但前提是一定要做得到。这样生活才够多娇。

　　《华夏时报》：中国市场焕发出越来越大的潜力，吸引了越来越多的外资企业。作为在中国有成功经验的领导者，您对他们有何建议？

　　苏敬轼：其实有很多朋友和我聊到这个话题，毕竟中国现在是全世界最重要的一个市场。在我看来，关键还是决定采用什么样的商业模式。原来在国外的那套行之有效的商业模式到了中国后，不见得行得通。这样一来，就要调整商业模式，这就成为最大的难题。如何改？前期可能需要大量的准备调研工作，包括团队的建立。这需要相当长的时间，只有深入了解中国市场，才有可能找到一个有中国特色的、行之有效的商业模式。

　　市场机会依然很大

　　《华夏时报》：前段时间，麦当劳提出了3年内开1000家店的计划，肯德基在这方面有何计划？是否有具体的时间表？

　　苏敬轼：过往有些企业喜欢讲诸如“希望可乐取代水”， “血液里面流着番茄酱”的说法，我不太赞成。如果真是这样，生活就太没有意思了，不符合人类的需求，百花齐放会好一些。我希望大家接受肯德基，但不见得每天都来吃，但也不要一辈子都不吃。不主张吃太多，应该多样化，包括来肯德基，也是多样选择的。

　　现在消费者对肯德基是接受的，也是愿意吃的，这种情况下需要我们不断开店，这是一个健康的商业模式，但是店面开发完全是一个讲究科学的事情。开店空间有多大，这个要看经济发展的程度和消费者的接受程度。目前，中国的发展空间还很大，肯德基的势头也很好。至于具体数字，我希望先做后说，品牌一定要有诚信。

　　《华夏时报》：受西式快餐商业模式的影响，现在有很多中式快餐品牌也在快速崛起，也获得了一些资金的支持，对您来说是否有压力？

　　苏敬轼：谈不上压力，相反，我倒觉得这是一个机会。时势造英雄，关键要看谁是真正的英雄。

　　20多年幸不辱命

　　《华夏时报》：您来中国已经22年了，而这段时间也是中国改革开放最重要的20多年。您对您的工作感到满意吗？

　　苏敬轼：基本满意，毕竟这20年做得还不错。说不满意是假的，十分满意又会让人失去进取心。说实话，中国这20多年来发生的变化，很难用言语来表达。能够经历这样一个20年，和这样一个优秀的团队一起工作，这是人生中最幸运的事情，也是很有意义的事情。

　　22年前，刚到中国的时候，我就知道其将成为全世界最重要的一个国家，将来会成为最重要的市场。有着开明企业文化、良好基础的肯德基是有机会的。我当时的想法就是别让我搞砸了。到现在只能说，幸不辱命。但肯德基还在路上，还要继续走下去，做得更好。

　　《华夏时报》：您在跨国公司的高层里面应该算是一个奇迹了。很多跨国公司中国区总裁往往都是干几年就去了其他地方，您却一直呆在中国，虽然名衔上经历了多次变化，这是为何？

　　苏敬轼：的确和别人不太一样。对于我来说，当初就意识到了中国的地位和重要性，所以来了就没有打算再走。我对这个市场非常了解，也非常有兴趣，没有意愿去其他地方。

　　《华夏时报》：近几年来，随着开放幅度的增加，中国政府也在逐渐取消一些跨国公司在政策方面的超国民待遇，您如何看这个问题，会影响跨国公司在中国的投资吗？

　　苏敬轼：政策方面的调整是很正常的事情。在改革开放初期，中国需要引进资本、技术，以及管理经验等，带动发展，当然需要提供优惠吸引外资企业。但30年之后的现在，虽然这些依然重要，但对于内资、外资而言，公平的竞争环境更为突出。另外，当时风险、机会成本都比较大，也需要政策上的鼓励来平衡风险和成本。现在，大家都看到了中国市场的潜力，无论是否有超国民待遇，该来的还是要来。

　　记者手记

　　儒帅苏敬轼

　　在不同的场合见过苏敬轼，但像今天这样如此近距离专访这个人，还是第一次。

　　虽然掌管着中国最大的餐饮连锁集团20余年，但苏敬轼却超级低调，接受的媒体专访屈指可数。所以一直不知道用什么样的语言可以准确描述他。

　　是精于谋算、运筹帷幄的智者；或是气势如虹、英雄豪迈的勇者；抑或是文质彬彬、儒雅而谈的雅士？在难得的畅谈两个小时后，发现这些形容词又对又不对，因为他不是三者中的任意一个，却是三者的综合体。

　　有着良好文学素养的苏敬轼说话的语气平和而真实，从对话中可以看出，他很了解中国传统的儒家精神。坐在他的身边，你感觉不到气势上的压力，相反，让人记忆深刻的则是他那投入而又豪迈的笑声，声音洪亮如若无人。

　　儒商，不，或许用儒帅这个字眼，更能表现他的气质，因为他已经不仅仅是一个商人。

　　1989年，苏敬轼以北太平洋地区肯德基企划总监的身份巡视中国之后，就再也没有离开过这片沃土。虽然他的中国掌门之实始终没有改变，但从他名衔的不断变化中，折射出中国市场在全球地位和分量的不断提升。现在，他是百胜全球董事局副主席，百胜中国主席兼首席执行官。而百胜餐饮集团中国事业部也已经成为百胜全球五大事业部之一，而且其市场占有份额仍在不断提升。

　　苏敬轼个子很高，这在众多的CEO当中，算是他的一个明显特征。这个高个子用自己独特的处事哲学完成了职业人生的辉煌。当问到他会不会成功隐退到幕后的时候，他幽默地回答说：百胜需要我，最关键的是我不知道还能去哪里，这是个享受的过程。

　　从22年前那个只有4家门店的肯德基到现在拥有超过3000家肯德基、500余家必胜客的中国第一大餐饮集团；从当初那个吃肯德基可以被当做一年炫耀谈资的时代，到肯德基已经与年轻人打成一片，融入到每一个消费者日常生活中的现在，肯德基已经完成了它的一次蝶变。

　　如同苏敬轼带给我们的感觉，肯德基已经不再是最初那个高高在上的洋快餐，而是一个走到我们身边，又不断带给我们各种不同“多娇”生活的“新快餐”品牌。

　　蝶变，不仅发生在肯德基身上，同样也发生在我们每个人的生活里。

培训无止境——肯德基搭建完善的人才培训系统

    新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
   
    之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。
   
    肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。

    餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
   
    从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。
   
    新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。

注重细节 肯德基追求完美服务质量

    企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
   
    “请陈述找零的全套操作过程!”
   
    “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”
   
    如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
   
    这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。
   
    服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

群策群力，共赴卓越——肯德基注重企业与个人共成长

    在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。
    
    对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

    在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

肯德基企业文化之一：餐厅经理第一

    作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。

    肯德基企业文化 “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

    对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品： “鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。